1.2 用户有好多问题（优先级)

“你不能同时解决所有问题。战略的本质就是选择不做什么。”——迈克尔·波特

在1.1节中，我们学会了如何发现和定义用户的问题。很快，你和你的团队会拥有一张长长的“需求清单”，它可能来自用户反馈、业务方、老板、竞争对手分析，或是你自己的洞察。面对这长长的清单和有限的开发资源，一个尖锐的问题随之而来：我们接下来到底该做什么？

一、 为什么排序是策略产品的核心能力？

资源（时间、人力、资金）永远是有限的。将资源投入到价值最低的需求上，不仅是浪费，更是一种战略上的失误——因为你失去了在更高价值领域建立优势的机会。

优先级排序之所以是策略产品经理（Strategy PM）区别于功能产品经理（Feature PM）的关键，在于它：

• 体现了战略方向： 排序的直接依据是产品乃至公司的整体战略。先做A而非B，意味着我们认为A对实现战略目标的贡献更大。

• 决定了资源分配： 排序的输出直接指导开发、设计、运营团队的精力投入，是驱动团队向共同目标前进的罗盘。

• 最大化投资回报率（ROI）： 在最短时间内，用最少资源创造最大用户价值和商业价值，是任何商业组织的核心追求。

缺乏优先级排序能力的产品经理，会沦为需求的“接线员”和“传声筒”，团队会陷入混乱、被动响应，最终打造出的产品也必然是一个功能臃肿、缺乏主线、无法形成合力的“四不像”。

二、 ROI：优先级排序的北极星指标

那么，依据什么来排序呢？市面上有无数方法论：Kano模型、MoSCoW法则、RICE评分模型……但它们的内核都万变不离其宗：在不确定性中，尽可能地追求价值最大化与成本最小化，即追求最高的ROI（Return on Investment，投资回报率）。

一个经典的ROI公式是： ROI = （收益 - 成本） / 成本

但在产品决策中，这个公式变得异常复杂，因为收益和成本都难以精确量化。

1. 如何量化“收益”（Return）？ 收益绝不仅仅是直接的收入。它是一个复合概念，需要我们拆解为可衡量的维度：

• 用户价值：

  • 短期可量化： 功能使用率、用户停留时长、NPS（净推荐值）、次留/7留率、核心任务完成率等。

  • 长期潜在： 用户体验提升、品牌美誉度、用户忠诚度、生态健康度（如创作者激励）。

• 商业价值：

  • 短期可量化： 直接收入（如付费率、客单价）、成本节约（如服务器成本降低）、转化率提升（如广告点击率）。

  • 长期潜在： 市场份额、战略卡位、数据资产积累、生态壁垒构建。

策略产品经理的难点在于，需要为这些“软性”收益找到合理的“代理指标”（Proxy Metric）并进行估算。 例如，“提升品牌美誉度”可以代理为“负面反馈率下降X%”或“NPS提升Y分”。

2. 如何量化“成本”（Investment）？ 成本相对更容易衡量，但同样需要全面考虑：

• 开发成本： 所需的工程师、设计师、测试人员人/天（或人/小时）。

• 机会成本： 因为做这件事而放弃做其他事所可能带来的最大收益。这是最隐性也最致命的成本。

• 运营和维护成本： 功能上线后所需的运营支持、服务器资源、持续迭代的成本。

• 风险成本： 项目失败的可能性、技术可行性风险、政策合规风险等。

三、 平衡的艺术：长期ROI与短期ROI的博弈

纯粹的ROI计算容易导致“短期主义”。如果一个功能能立刻带来大量收入但会损害用户体验（如某些激进的广告策略），它的短期ROI很高，但长期ROI可能是负的。

策略产品经理的核心职责，就是充当这场博弈的“平衡手”。我们需要建立一个更宏观、更长期的ROI视角：

• 搭建“投资组合”（Portfolio）： 像基金经理一样管理你的需求池。既要有能快速带来现金流的“现金牛”项目（高短期ROI），也要有投入巨大、布局未来的“战略型”项目（高长期ROI），还要有能优化体验、维持生态健康的“基础型”项目。

• 遵循“飞轮效应”（Flywheel Effect）： 优先投入那些能够推动增长飞轮旋转的需求。例如，优化搜索算法（投入）→ 用户更快找到内容（体验价值）→ 用户留存提升（用户价值）→ 平台流量增加（商业价值）→ 吸引更多内容创作者（生态价值）→ 内容库更丰富→ 进一步优化搜索算法（更多投入）。这个循环中，每一步的收益都成为了下一步增长的基础。

• 坚守“原则与红线”： 建立产品的核心价值观和原则。例如，“绝不牺牲用户隐私换取短期收入”、“所有功能必须为无障碍使用设计”。这些原则是优先级排序的底线，即使某些需求ROI再高，触碰红线也一票否决。

四、 一个实用的优先级排序框架

你可以使用一个简单的二维矩阵来辅助决策，这将抽象的ROI思考可视化：

实现成本	高价值	低价值
低成本	第一优先级：快赢（Quick Wins） 立刻做，高ROI，提振士气。	第二优先级：酌情处理 可以做，但别花太多精力。
高成本	第三优先级：战略重点 需要精心规划，争取资源，分阶段实施。	第四优先级：避免或驳回 除非情况有变，否则坚决不做。

这个矩阵中的“价值”，就是你综合评估的长期与短期收益的总和。

本节核心要点：

• 优先级排序是策略产品经理的核心战略能力，决定了资源的有效配置和产品的演进方向。

• ROI是优先级排序的北极星指标，但其计算是艺术与科学的结合。

• 收益和成本的量化是难点，需要将用户价值、商业价值、短期收益、长期收益综合纳入考量，并寻找合理的代理指标。

• 必须平衡短期ROI与长期ROI，避免陷入短期主义，要通过投资组合管理推动飞轮旋转。

• 使用简单的决策框架（如价值/成本矩阵） 可以帮助团队对齐认知，让决策过程更加透明和理性。

在接下来的小节中，我们将探讨，在确定了高优先级的需求后，如何将其转化为一个清晰、可执行的产品方案。